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HR干货|如何科学制定薪酬体系

薪酬体系的设计是人力资源里一个重要的模块,市面上有众多框架图或流程图,但新手HR难以执行落地。例如HR所在的企业,属于中小企业,人数规模并不大时,就暂不需要尝试设计薪酬体系,可先参照下面这两点进行定薪。
1.候选人的工资历史
参照候选人上一份工作的薪酬,适当给予10%-20%左右的提升;如果候选人上一份工作提成占比较高(销售等),他应聘的职务又并非高提成的,那么可以对其薪酬进行适当削减;
2.公司能够接受的范围
这是很重要的一点,很多HR在不考虑老板意愿的情况下盲目设计薪酬体系。结果很容易被打回重做。问清楚所在企业能够支付的薪资水平,按照这个水平线,再根据候选人能力上下浮动即可。
而当企业的员工人数大于200人时,最好设计一个科学的薪资体系。下文将给您分享一下企业HR该如何进行科学的薪酬体系设计。
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进行工作分析与评估
1)工作分析
HR可根据工作职位描述(JD),总结每个职位的工作职责,要求和资格,并于与用人部门相关领导讨论他们部门的职位,查看行业中的常见的工作描述来进行工作分析。
2)工作评估
在高级领导层的帮助下确定每一个公司职位的相对价值。
然后根据相关标准(必要的知识和技能,所需的努力,职位级别以及对员工的影响)将每个职位与其他职位进行比较。
最后,根据比较结果,由高到低排序所有职位。最高一级的工资必定是企业能够支付的薪酬上限,同理最低一级的工资即为下限。
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进行必要的薪酬调查

市场调查工作比较流程化,甚至比较需要进行多次。

下方将给出比较通用的市场薪酬调查流程图:


1)设置薪资等级
薪资等级基本是按照企业内部价值进行排序的。
在实际操作上,每个公司的具体情况不同,等级设置也相对比较复杂。
例如:客户支持专家和客户支持技术人员需要相同的技能和知识,并且具有相同的责任,则他们的等级可能属于同一级别。
在这种情况下,相同等级的职位应该拥有相近或相同的薪资报酬。每个客户支持角色的薪水将介于相同的最低,中点和最高范围之间。
2)设置基准工资
同时,HR可以使用市场数据来确定薪级的薪资范围。
如果薪资等级包括三个不同的职位(例如,行政人员,部门经理和个人助理),则可以将这三个职位的薪水中点取平均值,以找到薪级范围内的中点值。
假设上海市中,所有行政的工资中位数是5000,所有部门经理的工资中位数是10000,所有个人助理的工资中位数是6500。
那么,企业的基准工资就是(5500+10000+6500)/ 3 = 6000。
具体操作中,企业可以把6000作为基准,职位上升一级(或每涨薪一次),则上涨一定比例。
3)综合以上两步
由基准工资,对照薪资等级,发放具体工资。
下面将以国内某大公司两个部门的薪资情况作为例子,供各位参考。
销售部门:I4(基础销售)为5500,I5为6100,I6为6700,I7为7300,I8为7900,M0(备选经理)为8500,M1(销售经理)为11000,M2(高级经理)为13000
技术部门:T1(入职时)为12000,T2为15000,T3为18000,T4为21000,T5(算法工程师在这里开始)为24000……
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计划更新薪酬结构
随着市场条件的变化和失业率的波动,HR需要更新工资范围。每12到18个月修订一次薪酬结构,并提出以下问题:
  • 我们的工资具有竞争力吗?
  • 在我们的薪酬结构中是否需要放置新职位?
  • 我们的员工是否有空间接受加薪作为绩效奖励?
  • 我们的薪资范围是否与适当的组织水平保持一致?
  • 我们的薪酬结构是否与我们的继任计划和职业发展计划保持同步?
  • 我们的员工是否认为我们的薪酬结构和薪酬计划合理?
另外,如果您发现某些员工薪水过高,则可以决定暂时不提升其薪资等级(比如6个月内固定在T2不动),直到由于市场变化而必须对其进行调整为止。
如果某些员工的工资被低薪,请计划在下一个绩效审查周期中提高他们的薪水,以便您将他们提高到薪资等级的正确位置。
如果绩效审查期相距太远,请考虑立即给这些员工加薪(如果您有预算和高级管理层的批准),以防止士气低落。
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薪酬模式选择
薪酬模式的选择需要高度遵循企业战略,概括来讲,薪酬有五种主要依据,相应地形成五种基本薪酬模式:基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。
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五种薪酬模式

基于岗位的薪酬模式

此种薪酬模式,主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬,在确定员工的工资时,首先进行岗位评价,然后再根据评价结果赋予与该岗位价值相当的基本工资。

优点:①实现同岗同酬;②调动员工争取岗位晋升机会的积极性。

缺点:①同岗位不同技能不同绩效员工的薪酬水平相同;②薪酬水平可能无法满足稀缺人才的薪酬要求。

基于绩效的薪酬模式

以员工的工作绩效为基础支付工资,即将员工的绩效同制定的绩效标准相比较以确定工资额度,形式有计件(工时)工资制、佣金制、年薪制等。

优点:①员工工作目标明确,激励效果明显;②整体绩效不好时能够节省人工成本。

缺点:①影响员工忠诚度;②易造成员工内部不良竞争;③需要完善的绩效管理体系支撑。

基于技能的薪酬模式

以员工所具备的技能作为工资支付的根本基础,员工获得报酬的差异主要来自人本身技能水平的差异,而非岗位等级的高低、绩效结果的好坏。

优点:①员工注重专业能力的提升,增加了企业竞争力;②容易吸引专业技术人才。

缺点:①员工着眼于提升自己的技能忽视工作绩效;②因技能等级的差异,造成同工不同酬;③技能人员等级评定标准不一。

基于市场的薪酬模式

根据市场价格确定企业薪酬水平,根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果,来确定岗位的具体薪酬水平。

优点:①可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才;②外部公平,员工接受程度高,降低企业内部矛盾。

缺点:①要求企业有较高的发展水平和盈利能力;②市场薪酬数据难以调查。

基于年功的薪酬模式

根据员工司龄长短及岗位贡献而支付薪酬的一种管理制度。

优点:培养员工忠诚度。

缺点:弹性差;形成论资排辈的风气。

不同的薪酬模式都有其优缺点,没有一种薪酬模式是完美的,因此在经营管理中,企业都会根据自身的特点及职位的性质对基本的薪酬模式进行组合,如岗位绩效工资制,岗位技能工资制,技能绩效工资制等。

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薪酬比例设计
薪酬比例是指固定工资与浮动工资的比例,主要根据企业特点、薪酬策略、职位特点确定,一般浮动薪酬所占比例越大,其薪酬激励的强度越大,其员工的收入风险也越大。
企业特点
处于不同生命周期的企业,因组织特征不同,所采用的薪酬比例也会存在差异。
初创期企业一方面资金压力大,一方面急需管理人才与专业技术人才,所以企业用未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪,固定薪酬比例相对降低,浮动薪酬比例较高。
成长期企业投资进一步加大,但现金存量往往不多,为了吸引人才的加盟,企业还应强调长期激励,固定薪酬比例不高,浮动薪酬比例较高。
成熟期企业进入稳定状态,公司平台具有吸引力且现金存量最多,所以固定薪酬比例较高,浮动薪酬比例较低。
衰退期企业强调个人绩效奖金和长期薪酬意义不大,较高的固定薪酬是明智的选择。
薪酬策略
根据固定薪酬与浮动薪酬的比例不同,可将薪酬结构策略分为高弹性薪酬策略、调和性薪酬策略与高稳定薪酬策略。高弹性薪酬策略激励效应强,能激发员工的主动性,但同时员工的压力较大,易造成员工忠诚度弱,流失率高;高稳定性薪酬策略与高弹性薪酬策论相反,激励效应弱,员工压力小,同时员工忠诚度高,流失率低;调和性薪酬策略介于高弹性薪酬策略与高稳定性薪酬策略之间。
职位特点

职位特点从职位弹性(任职者能力、能动性等对职位绩效的影响程度)和职位影响(职位绩效对组织绩效的影响程度)两方面进行分析。职位弹性高且职位影响大的人群,如高级管理人员、销售人员,适合设置较高的浮动薪酬比例;职位弹性低且职位影响小的人群,如生产人员,适合设置较高的固定薪酬比例;职位弹性与职位影响一高一低的情况,如职能管理人员、质检等,适合采用调和性的薪酬比例。

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薪酬设计技巧
1. 薪酬设计就是「 分钱 」的设计
2. 好的薪酬设计:硬薪酬 + 软福利
3. 设计的三定法则:定底薪、定基数、定比例
4. 遵循的基本原则:“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”
5. 背后的核心是,解决 “配多少人,干多少活” 的问题
6. 设计的初衷是把落后的人挤出去:减人、增产、涨工资
7. 薪酬一般由:基本工资+绩效工资+各类补贴+福利等内容组成
9. 工资不等于薪酬,工资是薪酬的一小部分。报酬不等于薪酬,报酬是你的所得你的权利,薪酬必须是责权利对等
10. 低底薪、高绩效:适合销售结果导向性企业,销售周期短、见利快
11. 高底薪、低绩效:适合强调人才保留、强调团队团结和稳定性的企业
12. 高底薪、高绩效:适合管理基础好,技术/产品优势突出的高盈利能力的企业
13. 低底薪、低绩效:一般应用在公务员,体制内工作者,不过他们一般有高福利
14. 可以把薪酬理解成一对亲兄弟,大哥叫「 薪 」:即直接的经济性薪酬,如:固定工资、提成、奖金、津贴补贴、职务消费、加班费,等等
15. 小弟叫「 酬 」:即间接的经济性薪酬,如:福利、培训、组织活动、节日礼品,等等;还有非经济性的薪酬,如:晋升、工作环境与氛围,等等
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总结
薪酬体系不存在固定的“套用模板”,合适的薪酬体系,可通过薪酬的保健作用与激励作用,将企业目标与个人目标建立连接,满足大部分员工,鼓励更优秀员工,达到企业与员工双赢的局面。在设计薪酬体系时,一方面企业要根据自身实际情况,结合企业战略和文化,吸取相似行业、相似发展阶段、相似规模企业薪酬体系设计的经验与教训;另一方面企业要系统考虑各项因素,结合薪酬策略、科目导向与职位特点,对各薪酬模式、薪酬构成、薪酬比例对比分析。


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